這不是先談預算的頁，而是先回答一個更重要的問題：這件事能不能同時帶來降本、增效與新商機。
先把已知漏損接回來，公司拿到的不只是一筆回補收入，而是一個更輕、更快、也更有上行的營運槓桿。
這不是額外長出來的新專案，而是先把一個正在擴大的營運漏點處理掉。不同角色看到的是不同風險，但都指向同一件事: 這筆錢該不該先花。
不做的代價不是少一個功能，而是繼續放著收入流失、客服摩擦和錯買成本一起擴大，最後逼公司用高固定成本去補一個原本可以更早解掉的洞。
第一關不是把系統做大，而是在用戶最容易流失的那一刻，把人乾淨地帶回正確的回補入口。
產品邏輯分兩條:先做零摩擦導航，讓人買對; 訂閱是驗收後的上行，不是第一關成立條件。
不是年底再講故事，而是 90 天看骨架、180 天看訊號、365 天看年度結果。180 天沒過，就停。
| 驗收項目 | 最低要求 | 為什麼重要 |
|---|---|---|
| 回補營收回收 | 至少覆蓋 150 萬新增承諾 | 先證明這件事能把新增投入接回來，而不是把原本既有角色成本全部算成新案負擔。 |
| 客服與錯買工單率 | 下降 20% | 證明不是只有賣更多，而是連同營運成本一起改善。 |
| 沉睡用戶回流 ＋ 二次購買率 | 回流 10%，二購率 +15% | 證明回補關係重新回到品牌手上，不是一次性交易。 |
| 核心數位回補路徑可追蹤 | 80% 可控路徑可週追 | 先把網站、提醒、導回頁與可控入口管起來；不把保險送樣後的電話進線硬算成可完全數位追蹤事件。 |
核心不是薪資，而是公司願不願意買下第一關的主導責任、早期建構風險與驗證節奏。
這一關真正值得投，不只因為能止血，而是它成立後，公司會同時拿到品牌內飛輪和可複製的方法。
這是一筆把風險鎖在 150 萬新增承諾內、但能驗證集團級上行空間的非對稱投資。由陳總與 Sophia 共同點頭後，HR 接收並執行對價調整資訊；由 Eric 以高槓桿做法與獨立推進節奏在 12 個月內把第一關做出來；再由 Sophia 依既定驗收指標複查，確認先幫子公司解決問題，再決定是否往下一階段放大。